La durée de vie moyenne au sommet d’une entreprise, qu’elle s’agisse du classement Fortune 500 ou de tout autre groupe de pairs, est de plus en plus courte. Les cycles économiques sont de plus en plus courts et volatils. Les meilleures entreprises d’hier sont bientôt oubliées depuis longtemps, et les dirigeants d’aujourd’hui guettent déjà les chouchous de demain dans leur rétroviseur.
Le succès est, malheureusement, un mauvais professeur. Nous devenons tellement concentrés sur le perfectionnement de toutes les choses qui ont fait notre succès en premier lieu que nous ne remarquons pas quand ces choses deviennent moins pertinentes dans un environnement changeant.
Comment se fait-il que certaines entreprises semblent défier l’attraction gravitationnelle de ces forces ? Comment se fait-il que certaines entreprises trouvent toujours de nouvelles façons de maintenir le moteur de croissance en marche ? Comment font-elles pour faire passer leur entreprise de produits à faible croissance à des produits à forte croissance ?
L’innovation au service de la croissance
La réponse courte, en un mot, est l’innovation.
L’innovation est ce qui permet aux entreprises de » sauter la courbe en S » ; de prendre la vague d’une activité à forte croissance avant que leurs vagues existantes ne perdent trop d’élan. C’est ce qu’Apple a si bien fait pendant si longtemps (jusqu’à maintenant peut-être, bien que je ne sois pas du genre à les compter tout de suite après avoir échoué à prolonger leurs 13 années de bénéfices trimestriels record). Steve Jobs est revenu dans une entreprise Apple largement insignifiante en 1997, avec une part de marché à un chiffre dans le secteur des ordinateurs personnels qui s’érodait rapidement. Son premier acte de leadership a été de sabrer dans le portefeuille de produits pour se concentrer sur le fait de faire moins de choses mieux.
Ce thème résonne avec les dirigeants des institutions financières. « Concentrons-nous sur notre activité principale », disent-ils, « nous ne voulons pas être à la pointe du progrès, mais nous serons des suiveurs rapides » (ou pas…). Le problème de cette stratégie à long terme est qu’au bout d’un certain temps, l’activité principale ralentit en tant que catégorie, et la seule façon d’assurer une croissance continue est alors de prendre plus de parts de marché, ce qui nécessite une échelle massive pour compenser l’amenuisement des marges bénéficiaires. Par définition, il y a très peu de gagnants dans un marché qui se rétrécit.
La stratégie de repli de Jacob était clairement la bonne pour le moment de son retour chez Apple, mais ce n’est pas ainsi qu’il l’a construit pour en faire l’entreprise la plus précieuse du monde. Son héritage durable est la façon dont il a créé de nouveaux produits au bon moment pour conquérir des parts de marché dans les catégories en pleine croissance de la musique numérique, des smartphones et des tablettes. Il reste à voir si Tim Cook peut le refaire dans les smartwatches, le divertissement à domicile, ou même l’ Apple Car, mais l’innovation est un acte de leadership apprécié et attendu dans la culture de l’entreprise.
Un des rôles les plus importants d’un leader
Bien sûr, les leaders doivent s’assurer que les opérations en cours sont efficaces, conformes et rentables ce trimestre, mais cette » Tyrannie de l’urgence » crée trop souvent une vision en tunnel qui ignore les menaces et les opportunités externes.
L’un des rôles les plus importants d’un leader est l’allocation efficace des ressources – ressources financières, ressources humaines, attention managériale – et les meilleurs leaders allouent les ressources non pas pour optimiser les rendements actuels, mais sur le long terme. (Parfois plus facile à dire qu’à faire pour les entreprises cotées en bourse, mais Jeff Bezos, d’Amazon, a fait cela excessivement bien.)
Le principe japonais du Kaizen est le plus souvent associé à la production allégée et à l’amélioration continue, et peut-être le plus célèbre chez Toyota. Kaizen (« changer pour mieux ») attend de chacun, à tous les niveaux, qu’il contribue à l’amélioration continue, en plus de respecter les normes telles qu’elles sont définies actuellement. Cette attente s’élève pour les dirigeants plus haut placés et commence à inclure non seulement l’amélioration continue, mais aussi l’attente d’innovation et la mise en œuvre d’idées complètement nouvelles.
Le rôle du dirigeant dans la conduite et le soutien de l’innovation est clair dans Kaizen. Il ne suffit pas d’atteindre les chiffres de ce trimestre.
Que les nouvelles idées soient créées depuis les premières lignes, dans un laboratoire interne ou par des entrepreneurs externes, elles ne prennent de la valeur que lorsqu’elles sont mises en œuvre. Cela nécessite un leader prêt à consacrer les bonnes ressources – et cela signifie généralement les diriger d’autre chose – afin de créer une nouvelle source de valeur pour l’entreprise.
